企業(yè)內(nèi)部管理中績效考核與薪酬設(shè)計(jì)是人力部門用到最多的，其中薪酬設(shè)計(jì)是工資發(fā)放的重要依據(jù)，同時(shí)也是激勵(lì)員工的重要手段;而績效考核則是一種約束條件，例如企業(yè)今年銷售額完成情況，服務(wù)滿意度情況，執(zhí)行人員效率提高情況等。薪酬設(shè)計(jì)的激勵(lì)是調(diào)動(dòng)員工積極性的技術(shù)，相當(dāng)于汽車中的油門，而績效考核則是剎車，一輛汽車光有油門沒有剎車容易出現(xiàn)問題，同樣只有剎車沒有油門也無法運(yùn)行，因此薪酬管理與績效考核二者對(duì)于企業(yè)發(fā)展缺一不可。

在人力資源管理實(shí)踐工作中，薪酬與績效向來都是進(jìn)行聯(lián)動(dòng)反映, 只要有一方不協(xié)調(diào)，那么就會(huì)使整個(gè)公司發(fā)展不協(xié)調(diào)，造成企業(yè)利潤下降不說，嚴(yán)重的會(huì)造成癱瘓。但是澤亞企業(yè)管理咨詢顧問通過對(duì)外部企業(yè)的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，企業(yè)一般將薪酬與績效分在兩個(gè)部門或者員工進(jìn)行，由薪酬專員及考核專員分開進(jìn)行，由此也給企業(yè)帶來了不少問題。目前企業(yè)在績效管理和薪酬管理上主要存在以下問題：

第一、目的不明確，存在較大偏差。很多企業(yè)實(shí)際上對(duì)通過績效考核和薪酬管理要解決什么問題、要達(dá)到什么目的缺乏清醒的認(rèn)識(shí)。

第二、把績效和薪酬簡單化。為了薪酬計(jì)算的簡單化，不少企業(yè)把績效考核的目標(biāo)和用途簡單化，對(duì)于他們來說，考核就是簡單的打分和發(fā)獎(jiǎng)金，即通過績效考核對(duì)員工的績效打分，然后把績效分?jǐn)?shù)機(jī)械地同薪酬，特別是員工的月度、季度、半年或年度獎(jiǎng)金掛鉤。這樣的考核方式無法隨著員工的發(fā)展而滿足員工的需求，起不到激勵(lì)員工的作用。

第三、為了應(yīng)付任務(wù)而進(jìn)行績效考核和薪酬調(diào)整。很多企業(yè)并不知道自己自己的問題在哪里，上級(jí)也許隱約感覺到了有問題存在，但是并不清楚問題在哪里，于是要求進(jìn)行改革，于是相關(guān)部門便生硬地將績效管理與薪酬管理套在一起，沒有從公司的實(shí)際情況和需求出發(fā)。

第四、動(dòng)態(tài)性和靈活性不夠。例如，很多企業(yè)在制度確立了之后便很少變動(dòng)，這樣對(duì)那些能力和貢獻(xiàn)都提高了員工其實(shí)是很不公平的。民企在薪酬管理和績效管理方面，應(yīng)盡量保持公開透明的政策，了解員工訴求。另一方面，要吸收員工的合理化建議，對(duì)制度進(jìn)行修訂，制度公平、公開、公正。此外，還需要建立其薪酬和績效的動(dòng)態(tài)調(diào)整的機(jī)制。